Faktor-faktor penting dalam pembagian tugas

1. Membantu koordinasi. Memberi tugas pekerjaan kepada unit kerja yang paling baik dapat melaksanakan tugas tersebut akan menyederhanakan koordinasi. Unit-unit kerja yang terpisah dan tidak sama yang membutuhkan koordinasi yang ketat dapat ditempatkan di dalam bagian yang sama. Selanjutnya, apabila terdapat sasaran yang jelas dan dominasi yang berhubungan dengan berbagai unit biasanya akan efektif apabila unit-unit tersebut ditempatkan di dalam satu bagian dari struktur organisasi.

2. Memperlancar pengawasan. Dapat membantu pengawasan dengan menempatkan seorang anggota manajer yang berkompetensi di dalam setiap unit organisasi. Dengan demikian, sebuah unit dapat ditempatkan di dalam organisasi secara keseluruhan sedemikian rupa agar dapat mencapai sasaran kerjanya walaupun lokasinya itu nampak tidak logis. Apabila pekerjaan dari seluruh unit yang berdiri sendiri ingin diawasi oleh unit lain, maka unit tersebut harus ditempatkan pada lokasi yang terpisah, misalnya unit audit dan unit pembayaran harus dipisahkan lokasinya didalam organisasi. Selanjutnya unit-unit operasional yang identik dapat disatukan dengan sistem pengawasan yang identik pula, kemudian hasilnya dibandingkan. Dari pembayaran dengan hasil kerjanya dapat segera dketahui hal-hal yang tidak efisien.

3. Manfaat spesialisasi. Konsentrai kegiatan membantu seseorang menjadi ahli di dalam pekerjaan-pekerjaan tertentu, namun sebagaimana dikemukakan di atas, spesialisasi tersebut jangan diadakan terlampau jauh. Mengadakan pembagian tugas atas dasar keahlian memang baik dalam pengorganisasian, terutama apabila dibutuhkan keahlian dan pengetahuan yang bersifat khusus.

4. Menghemat biaya. Di dalam membentuk struktur organisasi selalu harus mempertimbangkan pembiayaan. Jumlah unit yang dibentuk langsung berkembang dengan biaya sering kali terjadi pembentukan unit-unit baru dan penambahan tenaga kerja tanpa mempelajari masalah pembiayaannya. Penambahan seperti itu sebaiknya jangan dilakukan tanpa mengetahui nilai sumbangan dari pengembangan tersebut dibandingkan organisasi tambahan biayanya. Diadakan pengorganisasian-pengorganisasian untuk menekan upah buruh dengan memecah-mecah pekerjaan yang berbeda upah kerjanya karena membutuhkan keahlian.

5. Menekankan pada hubungan antar manusianya. Sebagai ulasan dapat dikemukakan lagi, kita jangan lupa bahwa di dalam pengorganisasian (supaya efektif) harus memperhatikan hubungan antar manusia. Secara logis, pendekatan materialistis yang tidak memperlihatkan faktor tersebut lama kelamaan tidak akan sukses. Perlu diadakan ”ulangan” untuk menampung perbedaan-perbedaan individual. Pemikiran para manajer yang menjadi dasar mereka dalam mengadakan pengorganisasian dan cara mereka menggerakkan kegiatan unit-unit mereka perlu juga diperhatikan. Hal yang mendasar dari pengorganisasian ialah hasil yang dicapainya dan itupun tergantung pula dari cara orang-orangnya bekerja sama dan unsur-unsur lain lagi.

Perencanaan dan Pengembangan Karir

Tujuan utama dari sistem personalia perusahaan adalah pemberian kebebasan bagi para karyawannya dalam memperluas tujuan karirnya. sebagian karena adanya keyakinan bahwa pelaksanaan pengembangan karir akan menciptakan keuntungan yang cukup besar bagi perusahaan, terlepas dari keuntungan dan kepuasan yang diperoleh dari karyawan itu sendiri.
bagi pegawai, keuntungan yang jelas adalah kepuasan, pengembangan pribadi, dan kehidupan kerja yang berkualitas. bagi perusahaan, hal itu dapat meningkatkan level produktivitas, kreativitas, dan efektivitas jangka panjang karena perusahaan akan diperkuat dengan kader-kader yang terdiri dari pegawai yang sangat merasa terikat yang dilatih dan dikembangkan secara seksama untuk melaksanakan pekerjaan.

Dampak Personalia dalam Perencanaan dan Pengembangan Karir
aktivitas-aktivitas seperti perencanaan, penyaringan, dan training personalia memainkan peranan yang besaar dalam proses pengembangan karir. sebagai contoh, perencanaan personalia tidak hanya dapat digunakan untuk meramalkan lowongan pekerjaan, tetapi juga untuk mengidentifikasi calon potensial dari dalam perusahaan sendiri dan training yang mereka perlukan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Demikian juga halnya, suatu perusahaan tidak hanya dapat menggunakan penilaian pegawai yang dilakukan secara berkala sebagai bahan pengambilan keputusan tentang gaji, tetapi juga untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan para pegawai secara individual dan untuk memastikan bahwa kebutuhan tersebut dapat terpenuhi. Dengan kata lain, seluruh aktivitas staffing dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan dan individual sedemikian rupa sehingga kedua belah pihak mendapatkan keuntungan. Perusahaan memperoleh manfaat dengan adanya peningkatan prestasi tenaga kerja yang lebih berdedikasi, dan pegawai memperoleh keuntungan dari adanya karir yang lebih kaya dan lebih menantang.

Tahap-Tahap dalam Karir Seseorang
Secara garis besar, tahapan perjalanan karir seseorang dapat diikhtisarkan sebagai berikut.

• Tahap Pertumbuhan. Tahap ini berlangsung kurang lebih dari saat lahir hingga seseorang berumur 14 tahun dan merupakan periode di mana seseorang mengembangkan suatu citra pribadi dengan mengidentifikasikan dirinya dan berinteraksi dengan orang lain seperti keluarga, kawan, dan guru. Pada awal periode ini, permainan peranan adalah penting, dan anak-anak menerapkan peranan yang berbeda-beda. Hal ini membantu mereka untuk membentuk impresi tentang bagaimana reaksi orang lain terhadap prilaku yang berbeda-beda dan memberi kontribusi pada upaya mereka mengembangkan citra pribadi atau identitas tersendiri. Pada saat mulai berakhirnya periode ini, si remaja mulai berfikir realistik tentang alternatif keahlian.
• Tahap Eksplorasi. Dalam periode ini kurang lebih berlangsung pada saat seseorang berusia 15 hingga 24 tahun, seseornag berusaha menggali berbagai alternatif keahlian secara serius, dengan upaya membanding-bandingkan alternatif tersebut dengan hal-hal yang telah dipelajarinya tentang alternatif tersebut dan tentang minat dan kemampuannya sendiri di sekolah, aktivitas waktu senggang, gan hobi. Biasanya, pada saat-saat awal periode ini terbentu beberapa pilihan keahlian tentatif yang luas. Pilihan ini kemudian disempurnakan pada saat seseorang mempelajari lebih banyak tentang pilihan itu dan tentang dirinya sendiri sampai pada saat akan berakhirnya tahap ini., ditetapkannya kemungkinan pilihan yang sesuai dan orang yang bersangkutan mencoba suatu pekerjaan awal. Barangkali tugas yang paling penting yang dimiliki seseorang dalam tahap ini dan tahap selanjutnya adalah mengembangkan pemahaman yang realistik tentang kemampuan dan bakatnya. Demikian juga halnya, seseorang harus mampu menemukan dan mengembangkan nilai-nilai positif, dan ambisinya serta mengambil keputusan yang baik berdasarkan atas sumber informasi yang dapat dipercaya mengenai alternatif keahlian.
• Tahap Pemantapan. Tahap ini berlangsung sejak seseorang berusia 24 hingga 44 tahun. Tahap ini merupakan inti kehidupan kerja setiap orang pada umumnya. Tahap pemantapan ini terdiri dari tiga subtahap. - Subtahap percobaan berlangsung sejak seseorang berusia 25 hingga 30 tahun. Selama periode ini orang yang bersangkutan menentukan apakah bidang yang dipilih cocok atau tidak, apabila tidak mungkin diupayakan beberapa perubahan. - Subtahap Stabilisasi yang berlangsung pada usia 30 - 40 tahun. Pada tahap ini tujuan pekerjaan perusahaan ditetapkan dan orang yang bersangkutan merencanakan karir secara lebih eksplisit untuk menentukan urutan promosi, perubahan pekerjaan, dan/atau aktivitas pendidikan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Akhirnya pada usia 40 - 44 tahun orang tersebut mengalami masa subtahap krisis karir pertengahan. Dalam subtahap ini orang sering melakukan penilaian kembali kemajuan mereka dalam hubungannya dengan ambisi dan tujuan semula. Mereka mungkin merasa bahwa mereka tidak akan dapat mencapai cita-cita, atau setelah melakukan hal-hal yang direncanakan, hasil yang dicapai tidak sebagaimana yang diharapkan. Orang-orang harus memutuskan sejauh mana kadar penting pekerjaan dan karir mereka seharusnya dalam kehidupan. Sering dalam subtahap krisis karir pertengahan ini, untuk pertama kalinya menghadapi kesukaran untuk memutuskan hal-hal yang sesungguhnya diinginkan, hal-hal yang dapat dicapai, dan seberapa banyak yang harus dikorbankan untuk mencapai hal itu. Biasanya dalam subtahap ini sebagian orang untuk mempertama kali menyadari bahwa mereka memiliki jenjang karir, misalnya perhatian pokok pada rasa aman, atau pada kemandirian dan kebebasan di mana mereka tidak akan menyerah untuk mencapainya apabila pilihan harus dilakukan.
• Tahap Pemeliharaan. Antara usia sekitar 45 - 65, banyak orang yang hanya sekedar menyelip dari subtahap stabilisasi de dalam tahap pemeliharaan. Dalam tahap ini seseorang telah menciptakan suatu tempat dalam dunia kerja dan semua upaya umumnya sekarang diarahkan untuk mengamankan tempat tersebut.
• Tahap Kemunduran. Pada saat usia pensiun mendekat, sering terdapat suatu periode perlambatan di mana banyak orang menghadapi prospek untuk harus menerima keadaan menurunnya level kekuasaan dan tanggung jawab dan pada saat seperti ini mereka harus belajar menerima dan mengembangkan peranan baru sebagai mentor dan orang kepercayaan bagi mereka yang lebih muda. Selanjutnya orang memasuki masa pensiun yang tidak dapat dihindari, setelah orang menghadapi prospek menemukan alternatif penggunaan waktu dan upaya yang diadakan sebelumnya atas pekerjaan.
  

PERANCANGAN TUGAS

Para pekerja merasa tidak puas dan bosan terhadap pekerjaan, demikian juga para manajer dan professional merasa pencapaian sasaran pekerjaan belum cukup terpenuhi. Keinginan dan kebutuhan individu tersebut akan memberi bentuk pada perancangan tugas yang merupakan suatu peleburan kepentingan individu ke dalam suatu kegiatan perusahaan.

Rancangan tugas harus dapat menjelaskan tentang sasaran tugas, spesifikasi, deskripsi dan pembagian tugas.

Sebelum rancangan tugas disusun secara umum telah ditetapkan jenis produk yang akan dihasilkan. Sedangkan penetapan teknologi proses harus dilakukan bersamaan dengan penyusunan rancangan tugas yaitu sebagai penunjang fleksibilitas produksi.

Rancangan tugas merupakan suatu yang rumit karena harus memenuhi criteria teknis dan criteria social. Pendekatan untuk pemenuhan criteria seperti ini dinamakan pendekatan sociotechnical.

PENDEKATAN SOCIOTECHNICAL

Ada bermacam-macam pilihan teknologi yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang ekonomis dan juga memenuhi criteria social. Oleh karena itu, diperlukan suatu pengembangan teori sociotechnical sebagai dasar rancangan suatu tugas.

Titik pertemuan akan membawa semua kelompok tugas yang layak dan yang akan memuaskan baik kebutuhan social maupun kebutuhan teknis.

Pendekatan sociotechnical tidak hanya untuk merancang tugas tetapi juga untuk merancang penyelenggaraan suatu organisasi secara keseluruhan.

Apabila produksi ataupun kualitas dari suatu pekerjaan menurun maka perbaikan harus dilakukan dengan cara antara lain sebagai berikut:

1. Mengganti supervise
2. Memilih pekerja
3. Menjalankan system penghargaan

Semua ini termasuk di dalam rancangan tugas yang merupakan salah satu dari mekanisme yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan. sehingga dengan demikian maka pendekatan sociotechnical juga akan merupakan kerangka untuk merancang penyelenggara organisasi.

PENDEKATAN SCIENTIFIC MANAGEMENT

Manajemen ilmiah atau scientific management merupakan metode tertua untuk merancang suatu tugas tetapi masih tetap digunakan sampai saat ini.

Apabila seseorang baru bekerja maka perkerja lain akan menjelaskan ke pekerja baru ini norma-norma kebersamaan dalam menentukan kondisi dari suatu pekerjaan.

Apabila ada pekerja yang bertindak menyimpang dari norma yang tidak tertulis ini, seringkali akan menerima hukuman dari kelompok pekerja dan harus segera mengubah sikap untuk tidak menyimpang lagi dari norma ini.

Norma kebersamaan ini dapat berupa kesepakatan para pekerja untuk membatasi jumlah produksi dengan dua alas an, yaitu:

1. Pekerja takut kehilangan pekerjaan bila produksi telah mencapai tujuan perusahaan.
2. Manajemen tidak ingin menambah pembayaran untuk setiap peningkatan produksi.

   Sementara ini telah terjadi kesalahan pengertian tentang arti scientific management, di mana beberapa orang berpendapat bahwa scientific management merupakan suatu system percepatan, time study, dan penggunaan keahlian untuk meningkatkan efisiensi.

   Scientific management mendapat banyak tanggapan, yaitu tentang kelemahan dalam metode atau dalam pelaksanaan, antara lain menciptakan kebosanan karena pekerjaan yang berulang-ulang, terlalu spesialis dan menganggap manusia sebagai mesin.

   Di samping itu, ada anggapan bahwa Scientific management mengakibatkan orang bekerja karena mengharapkan imbalan upah.

   Kritik dari para pekerja bahwa Scientific management adalah kampanye untuk bekerja lebih cepat.

   Sesungguhnya Scientific management adalah suatu teori perubahan yang nyata dari sikap mental para pekerja dan manajemen. Para pekerja dan manajemen harus bekerja sama untuk menghilangkan keborosan dalam rangka meningkatkan produksi.

   Peningkatan produksi akan menghasilkan peningkatan keuntungan dan demikian juga peningkatan upah yang hanya dapat diperoleh dari perbaikan metode dan tidak dengan bekerja lebih keras.

   Dengan demikian maka tujuan dari Scientific management untuk meningkatkan efisiensi ekonomi pada produksi dengan jalan kerja sama antara manajemen dan pekerja.

   Ada empat dasar pelaksanaan Scientific management yaitu:

   1. Pemahaman tugas dengan baik terutama tentang latar belakang ilmu yang digunakan, usulan dari para pekerja harus diteliti berdasarkan pengkajian ilmu pengetahuan serta keterkaitannya dengan kebijaksaaan dari manajemen.
   2. Pemilihan dan pelatihan pekerja harus didasarkan pada metode terbaru. Tanggapan pekerja terhadap tugas akan berbeda-beda satu dengan lainnya. Dengan pemilihan dan pelatihan yang tepat, diharapkan kesesuaian antara tugas dengan masing-masing pekerja.
   3. Untuk lebih mendayagunakan sebuah metode maka diperlukan kerja sama para pekerja dan pihak manajemen dalam menetapkan tata cara pelaksanaan.
   4. Kerjasama antara pekerja dan manajemen akan membentuk satu kelompok kerja yang akan melakukan koordinasi dalam rangka peningkatan produksi.

   Saat ini ada perubahan pada penerapan Scientific management di mana tidak ada lagi tugas semata-mata sebagai hasil pertimbangan teknologi.

   Tugas dibagi menjadi unsure-unsur dasar yang masing-masing unsure harus dipahami dengan seksama untuk menghindari gerakan-gerakan yang tidak berguna.

   Kemudian tugas dapat disusun dari penggabungan unsure-unsur dasar ini dengan pertimbangan ekonomi, social dan teknologi.

   Seorang pekerja yang mempunyai bermacam-macam keahlian dapat mengerjakan lebih banyak tugas. Sedangkan perluasan tugas dalam rangka peningkatan efisiensi total dapat dilakukan dengan metode JIT.

   PENDEKATAN PERLUASAN TUGAS (JOB ENRICHMENT APPROACHES)

   Suatu tugas mengandung arti penting yang meliputi antara lain: pencapaian keberhasilan, lingkup wewenang dan tanggung jawab, yang merupakan factor internal potensi kepuasan kerja. Sedangkan factor eksternal antara lain seperti: supervise, upah, dan kondisi lingkungan pekerjaan, adalah yang merupakan potensi ketidakpuasan kerja.

   Kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja bukan merupakan dua hal yang berlawanan tetapi merupakan kondisi yang mempunyai ukuran tersendiri.

   Oleh karena itu, perbaikan pada factor luar misalnya upah mungkin saja akan mengurangi ketidakpuasan kerja tetapi belum tentu meningkatkan kepuasan seorang pekerja. Kepuasan pekerja akan dapat diperoleh dengan memperbaiki factor internal seperti peningkatan motivasi, yang dapat dilakukan dengan jalan pendekatan perluasan tugas atau pendekatan job enrichment.

   Job enrichment adalah memperluas rancangan tugas untuk memberi arti lebih dan memberikan kepuasan kerja dengan cara melibatkan pekerja dengan pekerjaan perencanaan, penyelenggaraan organisasi dan pengawasan pekerjaan sehingga job enrichment bertujua untuk menambah tanggung jawab dalam pengambilan keputusan, menambah hak otonomi dan wewenang merancang pekerjaan dan memperluas wawasan kerja.

   Selain istilah job enrichment juga ada istilah lain yaitu job enlargement yang merupakan peragaman rancangan tugas yaitu dengan memberikan peluang kepada pekerja untuk menambah keahlian dan keterampilan dan melakukan bermacam-macam jenis pekerjaan, menghindari kebosanan dan meningkatkan gairah kerja.

Di mulai dari kolom kanan ke kiri, sebagai akibat dari job enrichment adalah output personel dan pekerjaan yang meliputi motivasi, kualitas kinerja, kepuasan kerja, dan tingkat kehadiran kerja yang tinggi.

Hal ini disebabkan karena ada kondisi psikologi yang kritis yaitu tentang:

1. Para pekerja menerima dan menyadari bahwa pekerjaan merupakan hal penting dan bernilai dari sebuah system
2. Tanggung jawab pekerja akan memberikan hasil pekerjaan yang baik
3. Para pekerja harus dapat mengetahui apakah hasil pekerjaannya sudah memuaskan

Ketiga kondisi psikologis yang kritis tersebut di atas disebabkan karena lima dimensi tugas utama yang tercakup dalam arti penting sebuah pekerjaan antara lain:

1. Perluasan keahlian untuk peragaman tugas, yang akan mengurangi kebosanan dan memberikan peluang untuk rotasi tugas atau skill variety
2. Pemahaman tugas akan memberikan efisiensi dan kualitas kerja atau task identity
3. Arti penting tugas bahwa pekerja mengetahui hasil kerja yang diinginkan oleh pelanggan atau task significance
4. Otonomi merupakan pelimpahan tanggung jawab kepada pekerja untuk memutuskan sesuatu yang menyagkut penjadwalan kerj dan melakukan penyesuaian apabila ada penyimpangan.
5. Umpan balik atau feed back memberikan informasi kepada para pekerja tentang hasil pekerjaan sehingga para pekerja dapat segera memperbaiki kualitas dan kinerja pekerjaan.

Kelima dimensi tugas utama dapat digabungkan menjadi suatu potensi yang dapat diukur melalui nilai potensi motivasi atau motivating potential score (MPS)

Outsourcing

Outsourcing (Alih Daya) diartikan sebagai pemindahan atau pendelegasian beberapa proses bisnis kepada suatu badan penyedia jasa, dimana badan penyedia jasa tersebut melakukan proses administrasi dan manajemen berdasarkan definisi serta kriteria yang telah disepakati oleh para pihak (http://www.apindo.or.id).

pengaturan hukum outsourcing (Alih Daya) di Indonesia diatur dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan Nomor 13 tahun 2003 (pasal 64, 65 dan 66) dan Keputusan Menteri Tenaga Kerja Dan Transmigrasi Republik Indonesia No.Kep.101/Men/VI/2004 Tahun 2004 tentang Tata Cara Perijinan Perusahaan Penyedia Jasa Pekerja/Buruh (Kepmen 101/2004).

Pengaturan Outsourcing (Alih Daya) dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan

UU No.13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan sebagai dasar hukum diberlakukannya outsourcing (Alih Daya) di Indonesia, membagi outsourcing (Alih Daya) menjadi dua bagian, yaitu: pemborongan pekerjaan dan penyediaan jasa pekerja/buruh. Pada perkembangannya dalam draft revisi Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan outsourcing (Alih Daya) mengenai pemborongan pekerjaan dihapuskan, karena lebih condong ke arah sub contracting pekerjaan dibandingkan dengan tenaga kerja.

Untuk mengkaji hubungan hukum antara karyawan outsourcing (Alih Daya) dengan perusahaan pemberi pekerjaan, akan diuraikan terlebih dahulu secara garis besar pengaturan outsourcing (Alih Daya) dalam UU No.13 tahun 2003.

Dalam UU No.13/2003, yang menyangkut outsourcing (Alih Daya) adalah pasal 64, pasal 65 (terdiri dari 9 ayat), dan pasal 66 (terdiri dari 4 ayat).

Pasal 64 adalah dasar dibolehkannya outsourcing. Dalam pasal 64 dinyatakan bahwa: Perusahaan dapat menyerahkan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lainnya melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh yang dibuat secara tertulis.”

Pasal 65 memuat beberapa ketentuan diantaranya adalah:

• penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain dilaksanakan melalui perjanjian pemborongan pekerjaan yang dibuat secara tertulis (ayat 1);



• pekerjaan yang diserahkan pada pihak lain, seperti yang dimaksud dalam ayat (1) harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut :
  - dilakukan secara terpisah dari kegiatan utama;
  - dilakukan dengan perintah langsung atau tidak langsung dari pemberi pekerjaan;
  - merupakan kegiatan penunjang perusahaan secara keseluruhan;
  - tidak menghambat proses produksi secara langsung. (ayat 2)



• perusahaan lain (yang diserahkan pekerjaan) harus berbentuk badan hukum (ayat 3);
  perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja pada perusahaan lain sama dengan perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja pada perusahaan pemberi pekerjaan atau sesuai dengan peraturan perundangan (ayat 4);



• perubahan atau penambahan syarat-syarat tersebut diatas diatur lebih lanjut dalam keputusan menteri (ayat 5);



• hubungan kerja dalam pelaksanaan pekerjaan diatur dalam perjanjian tertulis antara perusahaan lain dan pekerja yang dipekerjakannya (ayat 6)



• hubungan kerja antara perusahaan lain dengan pekerja/buruh dapat didasarkan pada perjanjian kerja waktu tertentu atau perjanjian kerja waktu tidak tertentu (ayat 7);



• bila beberapa syarat tidak terpenuhi, antara lain, syarat-syarat mengenai pekerjaan yang diserahkan pada pihak lain, dan syarat yang menentukan bahwa perusahaan lain itu harus berbadan hukum, maka hubungan kerja antara pekerja/buruh dengan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja beralih menjadi hubungan kerja antara pekerja/buruh dengan perusahaan pemberi pekerjaan (ayat 8).

Pasal 66 UU Nomor 13 tahun 2003 mengatur bahwa pekerja/buruh dari perusahaan penyedia jasa tenaga kerja tidak boleh digunakan oleh pemberi kerja untuk melaksanakan kegiatan pokok atau kegiatan yang berhubungan langsung dengan proses produksi, kecuali untuk kegiatan jasa penunjang yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi. Perusahaan penyedia jasa untuk tenaga kerja yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi juga harus memenuhi beberapa persyaratan, antara lain:

• adanya hubungan kerja antara pekerja dengan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja;



• perjanjian kerja yang berlaku antara pekerja dan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja adalah perjanjian kerja untuk waktu tertentu atau tidak tertentu yang dibuat secara tertulis dan ditandatangani kedua belah pihak;



• perlindungan upah, kesejahteraan, syarat-syarat kerja serta perselisihan yang timbul menjadi tanggung jawab perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh;



• perjanjian antara perusahaan pengguna jasa pekerja/buruh dan perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh dibuat secara tertulis.

Penyedia jasa pekerja/buruh merupakan bentuk usaha yang berbadan hukum dan memiliki izin dari instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan. Dalam hal syarat-syarat diatas tidak terpenuhi (kecuali mengenai ketentuan perlindungan kesejahteraan), maka demi hukum status hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh beralih menjadi hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan pemberi pekerjaan.

Perjanjian dalam Outsourcing

Hubungan kerjasama antara Perusahaan outsourcing dengan perusahaan pengguna jasa outsourcing tentunya diikat dengan suatu perjanjian tertulis. Perjanjian dalam outsourcing (Alih Daya) dapat berbentuk perjanjian pemborongan pekerjaan atau perjanjian penyediaan jasa pekerja/buruh. Perjanjian-perjanjian yang dibuat oleh para pihak harus memenuhi syarat sah perjanjian seperti yang tercantum dalam pasal 1320 KUH Perdata, yaitu:

1. Sepakat, bagi para pihak;



2. Kecakapan para pihak untuk membuat suatu perikatan;



3. Suatu hal tertentu;



4. Sebab yang halal.

Perjanjian dalam outsourcing (Alih Daya) juga tidak semata-mata hanya mendasarkan pada asas kebebasan berkontrak sesuai pasal 1338 KUH Perdata, namun juga harus memenuhi ketentuan ketenagakerjaan, yaitu UU No.13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan.

Dalam penyediaan jasa pekerja, ada 2 tahapan perjanjian yang dilalui yaitu:

1. Perjanjian antara perusahaan pemberi pekerjaan dengan perusahaan penyedia pekerja/buruh ;

Perusahaan dapat menyerahkan sebagian pekerjaan kepada perusahaan lain melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau perjanjian penyediaan jasa pekerja yang dibuat secara tertulis. Pekerjaan yang dapat diserahkan kepada perusahaan lain harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut :
a. dilakukan secara terpisah dari kegiatan utama;
b. dilakukan dengan perintah langsung atau tidak langsung dari pemberi pekerjaan;
c. merupakakan kegiatan penunjang perusahaan secara keseluruhan;
d. tidak menghambat proses produksi secara langsung.

Dalam hal penempatan pekerja/buruh maka perusahaan pengguna jasa pekerja akan membayar sejumlah dana (management fee) pada perusahaan penyedia pekerja/buruh.

2. perjanjian perusahaan penyedia pekerja/buruh dengan karyawan
Penyediaan jasa pekerja atau buruh untuk kegiatan penunjang perusahaan hatus memenuhi syarat sebagai berikut :
a. adanya hubungan kerja antara pekerja atau buruh dan perusahaan penyedia jasa pekerja atau buruh;
b. perjanjian kerja yang berlaku dalam hubungan kerja adalah perjanjian kerja untuk waktu tertentu yang memenuhi persyaratan dan atau perjanjian kerja waktu tidak tertentu yang dibuat secara tertulis dan ditandatangani oleh kedua pihak;
c. perlindungan usaha dan kesejahteraan, syarat-syarat kerja maupun perselisihan yang timbul menjadi tanggung jawab perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh.

Dengan adanya 2 (dua) perjanjian tersebut maka walaupun karyawan sehari-hari bekerja di perusahaan pemberi pekerjaan namun ia tetap berstatus sebagai karyawan perusahaan penyedia pekerja. Pemenuhan hak-hak karyawan seperti perlindungan upah dan kesejahteraan, syarat-syarat kerja serta perselisihan yang timbul tetap merupakan tanggung jawab perusahaan penyedia jasa pekerja.
Perjanjian kerja antara karyawan dengan perusahaan outsourcing (Alih Daya) dapat berupa Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT) maupun Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu (PKWTT).

Perjanjian kerja antara karyawan outsourcing dengan perusahaan outsourcing biasanya mengikuti jangka waktu perjanjian kerjasama antara perusahaan outsourcing dengan perusahaan pengguna jasa outsourcing. Hal ini dimaksudkan apabila perusahaan pengguna jasa outsourcing hendak mengakhiri kerjasamanya dengan perusahaan outsourcing, maka pada waktu yang bersamaan berakhir pula kontrak kerja antara karyawan dengan perusahaan outsource. Bentuk perjanjian kerja yang lazim digunakan dalam outsourcing adalah Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT). Bentuk perjanjian kerja ini dipandang cukup fleksibel bagi perusahaan pengguna jasa outsourcing, karena lingkup pekerjaannya yang berubah-ubah sesuai dengan perkembangan perusahaan.

Karyawan outsourcing walaupun secara organisasi berada di bawah perusahaan outsourcing, namun pada saat rekruitment, karyawan tersebut harus mendapatkan persetujuan dari pihak perusahaan pengguna outsourcing. Apabila perjanjian kerjasama antara perusahaan outsourcing dengan perusahaan pengguna jasa outsourcing berakhir, maka berakhir juga perjanjian kerja antara perusahaan outsourcing dengan karyawannya.